一、问题与挑战

在国企改革深化提升行动背景下，基层班组作为企业最小管理单元，其活力与管理效能直接影响企业整体发展。阿拉善供电公司在基层管理中面临多重挑战：传统的班组管理方式难以有效适应集团公司建设世界一流企业所承担安全生产、经营管理等核心职责，制约了管理效能提升；班组长内生动力与活力不足，考核激励与约束机制有待进一步提升，激发班组长积极性，引导班组聚焦核心价值创造；班组长队伍结构有待优化，班组长“能上能下”动态调整机制还需要完善，需要及时将优秀年轻人才补充至班组长岗位，激发干事创业动力。

二、改革举措与成效

（一）加强顶层设计，健全班组长管理机制

制度夯基，实现管理精细化。针对部分基层单位在班组长管理过程中选拔标准模糊、任用流程随意、人才储备匮乏、退出机制不健全等问题，阿拉善供电公司以落实新型经营责任制为抓手，修编《班组长级管理人员管理标准》《三级组织绩效指导意见》等制度文件，构建“制度-契约-考核-监督-应用”的闭环管理机制，形成了系统的制度体系。上岗竞聘，打破任职终身制。改革以来，公司所属单位班组长岗位全部通过竞聘重新上岗，签订《岗位聘任协议》，明确岗位责任、绩效目标、兑现应用等内容，实行“三年一聘、到期重聘”的管理方式，实现“有任命即有任期、有职务即有职责。清晰权责，织密班组责任网。在签订班组长聘任协议时，明确班组长在安全生产、经营管理、党建落实中的责任，同时也明确了公司在资源支持、培训保障等方面应尽的义务，进一步织密班组管理责任网。

（二）强化目标引领，构建公正公平考核体系

契约定制，精准赋能。紧密围绕公司的战略目标以及班组的实际情况，逐一制定班组长《经营业绩责任书》，截至目前公司212名班组长已全部签订《经营业绩责任书》，确保每个班组长的工作目标都精准明确，责任落实到位，实现班组长任期制契约化全覆盖。差异设置，聚焦核心。根据班组长管理人员的岗位职责和工作分工，以“精简，聚焦核心”的原则，制定个性化的考核内容和指标目标，确保考核指标明确，真正引导班组聚焦核心价值创造，从而全面覆盖班组工作的各个重点领域。

（三）注重结果应用，确保考核结果刚性兑现

强化考核管理与刚性兑现应用。建立业绩考核责任链，将薪酬与业绩绑定，对班组长的薪酬结构进行优化，严格按照考核结果兑现薪酬，班组长年度薪酬最大差距14407元，彻底打破了“大锅饭”的现象。实现动态管理与刚性退出。强化综合考评结果刚性应用，将考核结果直接与岗位调整紧密挂钩，对确属于不适宜继续担任现职或者不胜任的班组长进行调整，2023年——2025年调整退出班组长岗位15人；对优秀班组长进行重用，从班组长选任为技术员13人，选聘专家人才17人，晋升到中层干部9人，全面实现班组长级管理人员“能上能下”的管理目标。强化班组长管理监督与保障。通过专题会议、定期跟踪、前置分析等多种方式实现过程监督常态化，实时掌握班组长的工作进展情况，对于工作中指标滞后的班组，及时为其提供必要的资源支持。

（四）改革成效明显，基层班组活力有效激发

班组长队伍结构优化。自推行班组长任期制和契约化管理以来，开展竞聘上岗43批次，班组长队伍年轻化、高素养化趋势明显，公司班组长平均年龄37岁，本科及以上学历占比为91.5%，技师及以上技能水平占比为73.1%。班组管理成果显著。公司所属班组获评集团公司三星班组24个、四星及五星班组5个，获评比例高于集团公司平均值；28项QC成果获评集团公司级及以上奖项，其中《缩短通信系统故障处理时间》获国际质量管理会议金奖，公司基层班组创新取得新突破；公司所属班组先后获评“北疆楷模”、中华全国总工会工人先锋号、中国青年五四奖章集体等高级别荣誉。基层管理水平显著提升。公司安全生产管理持续向好，配网隐患治理率超95%，跳闸率连续下降，供电可靠性达到99.99%，实现连续多年未发生重大安全事件，供电质量、运维水平、客户服务满意度等均稳固提升。

三、经验与启示

以顶层设计为基础，制度先行破难题。基层管理改革需以完善的制度体系为支撑，通过明确规则、规范流程，针对性破解选拔、任用、考核等关键难题，为改革落地提供坚实保障。以契约精神为核心，权责对等促担当。通过“任期制+契约化”管理，清晰划定权责边界，让班组长明确“干什么、怎么干、干好有什么奖励、干差有什么后果”，激发班组长主动担当的内生动力。以刚性兑现为关键，动态调整激活力。考核结果需与薪酬、岗位调整强关联，打破平均主义与终身制，通过“奖优罚劣、能上能下”的市场化机制，持续激活班组长队伍活力。以基层赋能为目标，成果导向见实效。改革需聚焦基层管理效能提升，通过精准考核、资源保障、激励举措，推动班组在安全生产、创新创效、服务质量等方面出成果，为企业高质量发展筑牢基层根基。