一、问题与挑战

内蒙古电力集团“1469”中长期发展战略明确提出，要聚焦主责主业，强化产业支撑，加快建设世界一流现代化能源服务企业。在高质量发展进程中，薛家湾供电公司仍面临多重挑战：一是电网核心技术能力有待加强，随着电网精益化分工不断深化，该公司在运维、检修试验等核心业务参与度不足，外委项目占比较高。二是市场化意识与机制欠缺，产业公司仍存在“等要靠”思想，尚未建立以客户为中心、竞争为导向的服务体系。三是产业支撑体系不完善，主业与产业公司之间人才、机制协同不畅，制约整体效能提升。四是新兴产业布局滞后，在绿色低碳、数字化能源服务等战略性新型产业领域尚未形成显著竞争力。

二、改革举措与成效

薛家湾供电公司坚持“一盘棋、一家人、一条心”理念，系统推进产业发展与改革任务深化深度融合，强化组织协同与资源整合，全面助力世界一流现代化能源服务企业建设。

（一）锚定主责主业，筑牢核心业务能力

薛家湾供电公司深入学习贯彻集团公司《主责主业目录》与《战略性新兴产业匹配目录》，确保各项业务紧扣集团公司“1469”中长期发展战略目标。通过构建主业与产业公司“双向协同”机制，重点针对规划设计、智能运维、状态检修等核心领域，系统梳理能力短板，制定并实施专项能力提升计划。实施以来，产业公司全面提升自身承载力建设，储备施工队伍12个，在电网核心业务的参与度提升34%，自主实施项目比例显著提高，为电网安全稳定运行提供坚实支撑。

（二）围绕客户需求，构建市场化服务体系

坚持以客户需求为导向，建立“资源保障——施工安全——验收评价”全流程服务体系，形成《业扩工程竣工检验指导手册》。深化政企协同，嵌入地方经济发展布局，建立电力驻企服务机制，设立绿电绿证服务站，制定深度能耗监测与个性化节能方案，融入园区服务站系统，构建“客户链”服务生态。用户侧故障导致的电网事件下降18%，客户满意度显著提高。产业公司品牌影响力和市场竞争力持续增强，2025年度营业收入预计完成2.937亿元，较集团公司下达营业收入基本目标提升129.57%；外部营业收入预计完成2.0971亿元，将同比提升167.96%。

（三）创新体制机制，激活内生动力

该公司打破体制机制壁垒，建立主业与产业人才双向流动机制，出台《主业借工人员竞聘管理办法》《成熟人才市场化招聘管理办法》，有效促进人才资源共享与能力互补。持续优化绩效考核与薪酬分配体系，实现“能者上、优者奖、多劳多得”。制定产业公司超额利润分享方案和实施细则，明确超额利润分享金额。同步建立工程与技经专业人才库，为产业发展夯实人才基础。推动职能部门从“管理型”向“服务型”转型，建立分包队伍“准入——考核——退出”全流程闭环管理及“黑名单”制度。规范财务与物资管理，出台《财务基础工作稽核工作方案》，构建经营分析报告和工程项目全过程经营分析报表体系，全面增强企业风险防控能力。通过制度“大起底”，持续提升企业治理水平，为产业健康可持续发展提供坚实保障。

（四）布局战新产业，培育未来增长极

该公司积极响应集团公司战略部署，依托虚拟电厂、智能配网等示范项目，拓展综合能源服务业务。推动产业公司向战略性新兴产业转型，打造市场化人才培育的“试验田”和“孵化器”。2025年搭建完成具有自主知识产权的虚拟电厂运营平台，具备聚合各类资源参与售电业务的能力，于2025年8月底接入集团公司虚拟电厂管理系统，成为集团公司系统内首批接入管理系统的运营平台，成为绿色转型和市场拓展的重要支撑。

三、经验与启示

一是坚持主业为基，协同赋能。明确产业功能定位，通过主业与产业双向协同实现资源优化配置，全面提升企业核心竞争力。二是市场导向，客户至上。牢固树立市场化思维，将客户需求融入服务全流程，通过高品质服务赢得市场信任与品牌声誉。三是机制创新，激发活力。持续优化管理体系与激励机制，构建有利于人才、资金、物资高效流动的支撑体系，推动管理转型与服务升级。四是前瞻布局，拥抱变革。勇于突破传统发展路径，主动对接能源革命与数字转型，以新兴产业培育新的增长极，为企业可持续发展输出持久动能。